Короли драмы: почему личную жизнь нужно оставлять за порогом офиса

"Как оставаться блестящим сотрудником, если вы проходите через сложную кризисную ситуацию в личной жизни? К сожалению, этот вопрос однажды задает себе каждый из нас. Нет среди нас таких, кому ни разу не приходилось совершать трудовые подвиги, несмотря на личные трагедии. Дедлайн ведь не спросит, ушла ли от тебя жена к другому или поставил ли онколог самый страшный диагноз маме в расцвете ее пятидесяти лет. Значит, это важная компетенция для жизни и для бизнеса — искать баланс между личными обстоятельствами и должностными инструкциями. Поэтому давайте учиться.

Так однажды и поступил талантливый тимлид IT-компании, который пришел ко мне на очередную коуч-сессию и с порога поставил запрос ребром: "Юля, в моей жизни сейчас апокалипсис — я прохожу через развод, это просто ад. Я знаю, что с нервами не к коучу, а к психологу, и к нему я тоже пойду. Но мы скоро запускаем важный продукт, и моя задача сделать так, чтобы по моей команде не рикошетило мое ужасное состояние. Как мне сохранить свои функции лидера команды, если на душе каждую секунду скребут кошки?".

Обратите внимание, какая взрослая позиция — это же сколько ответственности надо иметь, чтобы превентивно позаботиться о команде и о проекте, с уважением к команде и общему делу, да еще с уважением к собственным чувствам ("к психологу тоже пойду").

Но это он такой продвинутый, а большинство из нас, к сожалению, мечутся меж двух крайностей. Первую из них можно назвать настоящей жестокостью к себе: человек отказывается видеть свою боль, превращается в машину, и потом на долгие годы уходит в посттравматическое состояние полужизни. Эту жестокость могут провоцировать и закреплять окружающие: когда коллектив и начальство делают вид, что все по-прежнему, и никак не поддерживают сотрудника в беде, это по сути жестокость, и система отвергает сотрудника в горе.

Поэтому все, что мы с вами можем делать, — это искать тонкий мудрый баланс между жестокостью и инфантильностью, будучи во всеоружии к ударам судьбы, ибо таковые неизбежны.

Первый стереотип, с которым предстоит расстаться в поисках этого баланса: можно скрыть свои чувства от окружающих. Мы с вами существа социальные, и состояние каждого члена "стаи" в реальном времени транслируется окружающим. Если коллега натужно улыбается, а вам кажется, что на самом деле что-то не так, — вам не кажется. Здоровая психика быстро считывает неискренность. И если вам сухо говорят: "Петя, сегодня тебе особенно удался отчет" — ключевой будет информация о сухости голоса, а не похвала отчету.

За сонастройку на эмоции другого у нас отвечает специальное нейрочудо, которое называется "зеркальные нейроны". Это такие особые участки нейросетей, которые отвечают за считывание поведения и проявлений других приматов, чтобы можно было их в случае необходимости анализировать, повторять, реагировать наиболее выживательным образом. Вы точно знаете пример такого считывания и заразительности в быту: если кто-то рядом с нами зевнул, нам автоматически хочется отзеркалить зевок, потому что когда-то давно племя добывало кислород в пещере на примере того самого умного, кто первым почувствовал его недостаток. Значит, другие тоже должны срочно добыть себе дополнительную порцию кислорода.

А представьте себе, если один примат разводится, или у его родственника обнаружили заболевание, или трагедия с ребенком? Тут не только зевнуть зеркально захочется, а страдать и сострадать, даже если напрямую нам с вами не озвучивают причину подавленного состояния — и именно если коллега пытается это состояние скрыть.

Какие выводы следуют из заразности эмоций и зеркальности нейронов? А вот какие: давайте даже не пытаться делать вид, что нас не касаются жизненные трагедии коллег. Не просто касаются, а проникают в мозг и становятся определяющим для атмосферы "стаи" вашего отдела.

Если через этот апокалипсис сейчас проходите вы, то не стоит себя обманывать и пытаться спрятать в кармане ужас и депрессию, ощущение тотального жизненного краха, если вы с ним пришли на работу. Это невозможно. Ну или возможно какое-то время, а потом ты — раз! — и "Джокер" образца Хоакина Феникса. То есть деструктивен или по отношению к себе, или к окружающим, в качестве компенсации всех предыдущих натужных попыток делать вид, что все хорошо.

Что же конкретно делать, если вы прямо сейчас проходите сквозь тяжелое жизненное испытание, как себя вести с коллегами и вообще трудиться? Возможно ли это? И если вы представитель коллектива, то как лучше себя вести с коллегой, когда ему крайне печально? И если вы руководитель, то что лучше — поддерживать человечески или сохранять требовательную ноту?

Некоторые компании специально нанимают отдельного специалиста для решения подобных ситуаций. "У нас в компании есть ценность "быть живым в каждый момент времени", — рассказывает Олег Лега, владелец сети пекарен-кондитерских "Буше". — Это означает, что можно быть живым и в кризисе тоже. Получается, компания несет определенную ответственность, так как мы этой ценностью сотрудника призываем быть более живым — и значит уязвимым. Значит, стоит его в кризисе поддерживать. Чтобы человек не разрушался сам и не разрушал то поле, в котором он находится, профессиональное в том числе. Если мы действительно реализуем наши ценности, то постепенно создаем вокруг себя здоровое поле, в котором людям интересно и созидательно работать, это соответствует и бизнес-задачам. У нас в компании потому и работает психолог, чтобы создавать пространство дружелюбное, ценностное, эффективное и эмпатичное к окружающей среде".

Осознанно и по-взрослому — вот программа действий для руководителя, для сотрудника, и для команды в этот непростой период.

Варианты внешних ресурсов для тела — массаж, спорт, воздух.

Варианты внешних подпиток для эмоций — ближний круг (если он в ресурсе и если с ним выращен до кризиса такой диалог, который позволяет глубинное общение в кризисе), психолог, психотерапевт, психиатр.

Для мозга — коуч, консультант, ментор, фильмы, книги.

Для духа — медитация, литература, религия, молитва, одиночество.

И для тела, и для эмоций, и для интеллекта, и для духа — общение, много общения. При этом вам, возможно, будет хотеться одиночества. Но важно все же не оставаться наедине со своей бедой, иначе вы себя в нее впечатаете слишком надолго, как однажды сделала я. Поэтому фейсбук-крики "нужна помощь" или "ребята, срочно посоветуйте" — это все же хороший выплеск личного ада. Потому что выражение чувств у человека устроено по принципу: "чем больше выразим снаружи, тем меньше оставим внутри".

В этот период вы — неидеальный сотрудник. Примите это. Дайте себе эту возможность. Самоистязание вообще неуместно, а сейчас неуместно вдвойне. Однажды в очень грустный день, когда наш любимый преподаватель по семейной психотерапии ушел из жизни, глава института все же был вынужден вести прием — к нему иногда приезжают и из других городов, и очередь к нему подчас по два-три месяца. Он сказал нам грустно: "Сегодня я был не самым лучшим терапевтом для них". Но ведь был терапевтом! И еще — здесь очень важно, сколько компетенций и авторитета вы накопили к моменту испытаний. Чем крепче ваши знания и опыт, тем дольше вы продержитесь на адекватном полуавтомате.

Выделить на кризис время и воспринимать кризис как проект. А для проекта вам понадобятся новые компетенции. Если у вас депрессия, вам предстоит вооружиться лучшими психиатрами и достижениями фармацевтики. Если у близкого человека онкология, необходимо будет как можно быстрее хакнуть алгоритм кафкианской машины по лечению болезни госмедициной.

Если вы в утрате (такой как смерть, развод, ампутация), вам важно знать стадии утраты и работы горя, чтобы с самоуважением вести себя по ним. И так далее. В этом — ваша ответственность, и за нас никто нашу часть работы в кризисе не сделает. Чем вы более взрослая психологически и зрелая личность, чем больше вы умеете менеджерить любые проекты, чем больше внутренних и внешних ресурсов вы вырастили до кризиса, тем меньше обломков у жизненного корабля будет на выходе из кризиса.

Как это ни странно, работа сама по себе может быть ресурсом в периоды испытаний. Ведь работа — это та часть жизни, которая дает вам возможность заниматься чем-то еще, помимо кризиса. Это ресурс, который вы создали своим талантом и трудом. Это возможность отвлечься и продолжать копить жизненные очки в том числе и на то время, которое настанет после кризиса — а оно обязательно настанет. Когда медленно умирал от рака мой отец, а я училась на первом и втором курсах, одним из желаний было бросить вообще все. Меня здорово тогда надоумила мама, что как раз самая злобная сессия будет для меня сейчас лучшим способом переключиться на что-то, помимо ужаса в семье.

Попробуйте отнестись с эмпатией к другим, так как они получают вторичную травму. В этом часть вашей взрослой позиции. И, напротив, было бы инфантильно быть только и исключительно потребителем.

Проверьте баланс в вашей корпоративной культуре. Если в ней серьезный крен исключительно в бизнес, сотрудникам будет неоткуда брать поддержку в периоды испытаний. Если в ней крен исключительно в личное-разумное-доброе-вечное, то в периоды испытаний есть риск, что она станет источником манипуляций. А вот если в ней есть баланс, тогда сотрудникам будет на что ориентироваться и в чем искать опору.

Определите предельные сроки проекта "сотрудник в кризисе". Сейчас будет циничное: любая трагедия не бесконечна, поэтому дайте человеку определенное время и обсудите его с ним. Например: "Маша, пока у тебя муж на операции, тебе не до рывка на новый рынок. Давай подождем два месяца". Для сотрудника это будет означать, что а) его не списывают со счетов, б) у него есть время для переконцентрации на операцию мужа, в) у него есть карьерные перспективы после потрясения. И поверьте, лояльность к вам и компании на следующем жизненном витке будет гораздо глубже. Опыт вашей человечности не перекупит ни один конкурент и хедхантер

Давайте нагрузку, взаимно сверяясь, это часть уважения. Не инвалидизируйте человека раньше времени, ему это не полезно. Сверяйтесь по нагрузке как в примере выше, но давайте эту нагрузку. В противном случае и вы через полгода будете явно или скрыто относиться к человеку как к недосотруднику, и он сам будет ощущать вину и неполноценность. Однажды я увидела очень мудрую мать подростка с серьезной формой ДЦП. Мы веселились в одной компании на юбилее. Ее сын сидел в инвалидном кресле, и в какой-то момент он уронил бутылку на пол. Моей первой реакцией было броситься и поднять. Но она очень тепло сказала ему "поднимай", и он поднял. В этом "поднимай" было гораздо больше уважения к его ресурсной части и сохранной части физических возможностей, чем было бы в моем мгновенном ассистировании. При этом от вас зависит очень важный баланс именно в сверке по этому ресурсу: важно обсудить и трезво понять, на что действительно способен сотрудник в этот период — ни его геройство, ни его страх потерять место, ни его анестезию чувств в шоке личной трагедии, а действительно адекватную возможность выполнять ту или иную работу.

Обсуждайте ситуацию открыто, постарайтесь не бояться ни собственных чувств, ни чувств сотрудника в кризисе. Можно взять пример с Марка Цукерберга в том, как он поддерживал Шэрил Сэндберг, когда у нее скоропостижно скончался горячо любимый супруг (описано в книге "План Б"). Что для этого нужно? Открыто проговорить ситуацию, выразить сочувствие, спросить, что реально в состоянии делать сейчас сотрудник, озвучить без какого его функционала действительно невозможно будет обойтись, а на что сейчас можно смягчить нагрузку. Развести при этом личное и трудовое, в человеческом измерении выражая максимум чувства и сочувствия, а в трудовом как раз-таки не разводя излишних эмоций — это поможет сотруднику самому ощущать себя "в берегах".

Договориться о перераспределении обязанностей на время пика боевых действий. Это можно сделать в жанре мозгового штурма, обсудив функционал, и что конкретно могут взять на себя коллеги на время самого острого кризиса — и кому будут отчитываться на то время, когда из строя выпал на время боец (а мы все надеемся, что именно на время).

Не смотреть как на прокаженного и вообще не подвергать любой форме остракизма, даже позитивного. Например, не стоит избегать обсуждения трудных тем, трудных проектов. В этом и есть баланс в поведении команды — не стигматизировать коллегу, но и не делать вид, что все нормально. Предложить помощь, при этом спокойно из "я-позиции" транслировать, когда у вас нет ресурса помогать (это сложно, но мы можем этому учиться).

Не позволять не работать — это не полезно ни самому человеку, ни вам, ни компании. Если ваш коллега проживает личный кризис и при этому жутко инфантилен, то это в принципе одна из самых сложных ситуаций. Вы в ножницах, потому что если вы будете раздражаться об инфантильность, то сразу станете монстром и "Гитлером". А если будете сжимать зубы и терпеть бесконечное перекладывание на вас все больших зон ответственности, тем больше на вас будет валиться. Поэтому в предыдущем пункте очень важно максимально конкретно проговорить тот минимальный функционал, который все же остается за сотрудником!

Позаботиться о себе, потому что вы получаете вторичную травму. Это мало кто замечает, но про это важно знать. Кстати, тем и опасны инфантильные гипертревожные коллеги с катастрофическим сознанием, которые паникуют и теряют работоспособность по любому мелкому поводу. Так ваша эмпатия расходует ценный ресурс вашей психики, и восстанавливать ее придется вам. Поэтому с такими коллегами лучше уважительно, тепло и твердо проговорить. Нечто вроде "послушай, я очень переживаю за тебя и действительно выбиваюсь из колеи после твоих подробных рассказов о злодеяниях твоей пассии. Давай поищем тебе прекрасного психотерапевта, чтобы моя работа не стопорилась на два дня после шока от каждого из твоих рассказов?" Если у человека есть хоть капля культуры и интеллекта, после семнадцатого вашего предложения уйдут или рассказы, или он сам. Ведь застрявший в позиции жертвы человек продолжает свое поведение только в случае получения бонусов от подобного поведения, и если вы выслушиваете стенания, вы тем самым этот бонус терпеливо выдаете, жертвуя личным ресурсом".

Что почитать: