"Пусть хоть голыми работают в два ночи". Почему мы потеряли веру в магию почасового трудоголизма  (2)

В последнее время вдруг обнаружилось, что преданность делу и продуктивность необязательно измерять часами. Изменилось само восприятие эффективности, и появилось более внимательное отношение к инструментам, призванным ее повышать. Причем сдвиг произошел не только в умах самих сотрудников, которые устали ночевать на работе.

Руководители и предприниматели тоже отправились на поиски новых инструментов для повышения продуктивности своей команды. Если пять лет назад можно было сидеть до ночи в офисе, и начальство считало, что это достаточное условие для получения максимально хорошего результата, а большего и просить не стоит, теперь руководители все больше теряют веру в магию почасового трудоголизма. Чем же ее заменить?

Кем вдохновляться: GitHub

Смотря на то, как большие организации пытаются настроить удаленную работу, особенно бросается в глаза их привычка все контролировать: кто во сколько пришел и ушел, сколько был на рабочем месте, на сколько отлучался. Удаленка в этом смысле пугает — контролировать время, проведенное на рабочем месте, бессмысленно, так как найти способы обхода при желании можно.

Что действительно может помочь, так это отпустить процесс и прямо сказать людям, что их задача — самостоятельная организация своего рабочего процесса, пусть хоть в два часа ночи работают голыми прямо в кровати. Важен только результат. Это отлично подходит для тех, у кого результаты измеримые и понятные. Сотрудник, понимая, что ему дают свободу и доверяют, часто начинает работать качественнее и даже быстрее.

Кстати, в GitHub считают, что на удаленке важно, чтобы люди не чувствовали себя одинокими, поэтому нерабочие разговоры поощряются: можно открыто и обстоятельно обсудить с коллегами свои хобби или сорганизоваться на виртуальную игру.

Кем вдохновляться: книгой "Кто. Решите вашу проблему номер 1" основателей ghSMART

Каждому доводилось пересекаться с недовольными предпринимателями, которые вроде бы все делают как надо (читай, как пишут в бизнес-учебниках), но что-то не получается. Особенно часто такая ситуация наблюдается в отделе маркетинга. Вроде наняли в компанию всех, кого полагается: по человеку на каждый канал связи с аудиторией, главного маркетолога, аналитика. А оно не летит. И вроде придраться не к чему: каждый работу работает, а толку все равно мало. Кажется, постепенно стартапы и не только стали понимать, что нет никакой стандартной структуры отделов и компании в целом — ее нужно создать, исходя из собственного устройства бизнеса и очень хорошего понимания, что и кто ему нужен.

Есть отличная книга Джеффа Смарта и Ренди Смита "Кто. Решите вашу проблему номер 1" (в оригинале — Who: The A Method for Hiring), которая поможет нанимать только тех, кто действительно принесет результат. Консультанты и основатели компании ghSMART Смарт и Смит провели интервью с 20 миллиардерами и 300 CEO компаний, чтобы сформулировать правила эффективного найма. Одно из первых правил гласит: сначала четко в цифрах прописать, что нанятый сотрудник принесет в компанию как результат через пару лет, какие навыки ему для этого нужны, а потом уж размещать вакансию.

Кажется, это очевидно, но нет — на рынке можно увидеть много вакансий, из которых становится понятно, что разместившие их компании не знают, чего именно они хотят от человека.

Кем вдохновляться: Google

Количество энергии у каждого человека ограничено, поэтому задача работодателя — направить ее в конструктивное русло развития бизнеса, а не на изучение тонкостей внутренней политики, соблюдение многочисленных норм и правил.

Последнее время наметился тренд повышения степени неформальности общения в компаниях. Он проявляется внешне в смягчении дресс-кодов, уменьшении количества внутренних протоколов общения и часто — в сокращении уровней организации. Чем меньше начальников должно утвердить новый продукт перед запуском, тем больше шансов его быстро протестировать и проверить реальные конверсии. Можно сказать, что ум и опыт руководителей заменяют на скорость решений и правду реальных покупателей.

В головном офисе Google в Силиконовой долине пошли еще дальше. Там функционирует матричная структура управления, где работа идет в командах по проектам, а свободу и демократичность стараются проявить и в дресс-коде (его попросту нет, можно ходить хоть в тапочках), и в офисном окружении — на территории кампуса работают разрисованные фудтраки, равноудаленные от каждого рабочего места, а прямо посередине рабочего дня десятки "гуглеров" спокойно болтают, сидя на газоне или играя в настольный теннис.

Кем вдохновляться: Amazon

Когда в компании собирается обсуждение ключевых руководителей, они могут спорить часами, упражняясь в ведении дебатов, и так не прийти к решению — и на завтра назначить еще одну дискуссию.

Однажды самый богатый человек на планете Джефф Безос сказал, что выигрывают те компании, которые в единицу времени проверяют больше гипотез. Все. Не самые умные и дипломатичные, а те, кто в каждый момент получает больше данных от реальности. Именно так подходит к работе Amazon: каждая команда, каждый руководитель заряжены на то, чтобы максимально разогнать машину проверки гипотез и проворачивать через себя все больше гипотез каждый месяц и день.

Кем вдохновляться: "Азбука вкуса"

Очень вдохновляет пример "Азбуки вкуса". Если изучить карьеры их менеджмента, окажется, что большинство прошли путь от начальных позиций до самого верха, и вообще 8 из 10 ключевых топ-менеджеров работают в компании больше пяти, а то и десяти лет. В совете директоров до сих пор присутствуют два основателя компании.

Стратегия роста сотрудников внутри компании и найм тех, кто всегда готов и хочет учиться, экономит много времени на интеграцию руководителей со стороны и создает очень доверительную обстановку в команде, где ключевые игроки понимают друг друга с полуслова.