Заклятые друзья и закадычные враги: как работать с неприятными коллегами?

У многих из нас есть искренние друзья, общение с которыми делает каждый рабочий день чуточку веселее, и не менее искренние враги, по какой-то причине (или вовсе без причины) старающиеся максимально отравить нам жизнь. Но кто эти люди, которые занимают место где-то посередине?

Такие товарищи по работе способны сочувственно выслушать ваши жалобы, а потом сплетничать за вашей спиной. Или вступиться, когда вас критикуют, и при этом, глазом не моргнув, присвоить себе все заслуги от совместного проекта.

Они и помогают, и вредят. Короче, они — "френеми", "друзья-враги".

В прошлом психологи склонны были видеть отношения в коллективе в черном или белом свете, игнорируя многочисленные промежуточные состояния. Но недавние исследования говорят, что "друзья-враги" не меньше, а то и сильнее влияют на наше моральное самочувствие, поведение и здоровье.

Если мы разберемся в этих сложностях, то сможем разумнее выстраивать отношения в офисе и избегать стрессов.

О пользе дружбы написаны горы научной литературы. Добрые отношения с окружающими повышают самооценку, помогают легче справляться с трудностями, уменьшают риск психических и физических расстройств и даже преждевременной смерти.

Неудивительно, что плохие отношения оказывают противоположный эффект. Общение с коллегами или родными, которые постоянно нас обижают, вредит здоровью.

Но лишь в последние 10 лет или около того ученые занялись тем, как влияют на нашу жизнь люди, которые сегодня нам — друзья, а завтра — враги, или наоборот.

Участникам исследований предложили оценить по шестибалльной шкале, насколько их поддерживают, или, наоборот, выбивают из колеи контакты с тем или иным знакомым.

В результате выяснилось, что знакомые каждого человека делятся на три группы. По определению профессора психологии и неврологии американского университета Бригама Янга Джулианы Холт-Лунстад, друзья — это те, чье позитивное воздействие люди оценивают двумя баллами и выше, а негативное — не более чем одним баллом. С врагами обстоит ровно наоборот. Получившие в обеих категориях по два и больше баллов — амбивалентные персоны.

Опираясь на эту оценку, Холт-Лунстад и другие исследователи смогли установить, чем отношения с "друзьями-врагами" отличаются от всех прочих.

По наивности можно предположить, что они дают нулевой эффект: польза и вред уравновешивают друг друга. Но это не так.

Проблема в их непредсказуемости. Сегодня человек вас хвалит и поддерживает, а что будет завтра, неизвестно. Вы как бы все время находитесь в подвешенном состоянии.

Неожиданная враждебность или равнодушие ранят сильнее, чем когда исходят от явных недоброжелателей.

Холт-Лунстад считает, что "друзей-врагов" у каждого примерно столько же, сколько друзей, и удивляется тому, что многие социологи и психологи игнорируют это обстоятельство.

"Важность качества людских взаимоотношений признается всеми, но их продолжают воспринимать как однозначное противостояние плохого и хорошего, — говорит ученая, недавно опубликовавшая статью, в которой она суммировала итоги своей работы. — Влияние контактов смешанного типа на здоровье и благополучие недооценивается".

Феномен "заклятых друзей" в целом исследован недостаточно, а понимания их роли в офисной политике еще меньше. И это прискорбно, потому что многие профессии способствуют возникновению и поддержанию именно таких отношений.

"Организации часто вынуждают нас иметь дело с людьми, с которыми мы не стали бы общаться вне работы", — замечает доцент университета штата Северная Каролина Шимул Мелвани, изучающая атмосферу в трудовых коллективах.

Негатива добавляет конкуренция. Вы можете считать коллегу приятнейшей личностью и с удовольствием пропустить с ним рюмочку, но воспринимаете как предательство его заявку на должность, которой добиваетесь сами.

"Люди стремятся карьерно опережать коллег и одновременно ладить с ними, что в принципе нормально", — указывает доцент менеджмента Лихайского университета в штате Пенсильвания Наоми Ротман.

В сентябре 2021 года Мелвани и Ротман опубликовали совместную работу, посвященную динамике этих процессов.

Спустя недолгое время эксперты добавили в опыт "перца". Трети познакомившихся участников было предложено сохранить позитивный тон, то есть высказаться о том, что им понравилось друг в друге. Еще одна треть оказалась перед перспективой посмотреть на ситуацию в негативном ключе, то есть сказать, что им не понравилось. Оставшиеся должны были оценить достижения партнеров по группе и сравнить их с собственными, внеся в игру элемент соперничества.

Наконец, каждому из участников предложили кратко описать организацию, в которой он работает, а его партнеру — отредактировать текст и на основании его дать два письменных отзыва об авторе — один для него самого, другой, конфиденциальный, для психологов.

Как и ожидалось, члены первой группы, где говорили только приятные вещи, в основном были склонны впоследствии хвалить друг друга, члены второй группы — критиковать, а в третьей, с атмосферой конкуренции, участники выработали в отношении друг друга смешанные чувства.
Это, в свою очередь, интересным образом сказалось на их поведении. "Друзья-враги", которых вынудили стать конкурентами, гораздо активнее правили чужие работы, чем явные друзья и явные неприятели.

"Фактически, они пошли намного дальше того, о чем их просили", — говорит Мелвани.

В этой же группе сильнее всего различались письменные отзывы. Их участники намного чаще говорили людям в глаза одно, а перед организаторами чернили чужую репутацию.

Почему те, кто проникся друг к другу не лучшими чувствами, вложили меньше всего усилий в шлифовку чужих работ — очевидно, им было все равно. Понятно и то, что "друзья-враги" захотели продемонстрировать добрую волю и объективность. Но отчего они опередили в этом плане и "друзей", которые вроде бы должны быть настроены на сотрудничество?

Мелвани объясняет данный феномен ощущением внутренней неловкости у "друзей-врагов". Подчеркнутой сердечностью и стремлением улучшить чужую работу они пытались сгладить испытываемое ими раздражение и недовольство (которого партнер, возможно, и не заслуживает) и выглядеть лучше в глазах организаторов.

В другом эксперименте Мелвани и Ротман подробно расспросили работников розничной торговли об их отношениях с коллегами. Те, кто желал не изолироваться от "друга-врага", а сблизиться с ним, оказались наиболее склонны как помогать, так и препятствовать его работе.

Иными словами, позитивные намерения усиливают оба компонента неоднозначных отношений. "Это подчеркивает амбивалентность", — поясняет Мелвани.

Менеджерам следовало бы обратить внимание на результаты этих экспериментов, говорит она. Боссам стоит попытаться снизить градус соперничества между подчиненными, которое в основном и порождает противоречивые отношения, и способствовать созданию атмосферы сотрудничества.

Что касается рядовых сотрудников, более глубокое осознание психологии сложных в общении партнеров поможет правильно выстроить отношения с ними, считает Мелвани.

У людей короткая память, их эмоции по отношению к "друзьям-врагам" резко меняются в зависимости от конкретных поступков последних. Здесь надо не удивляться, а понимать, что "вражда-дружба" — вещь нормальная и долговременная, трезво оценивать плюсы и минусы от общения с такими людьми и меньше зависеть от их уважения и привязанности.

Вспомним тот пункт работы Мелвани и Ротман, где говорится, что стремление непременно сблизиться обостряет амбивалентность. Если отношения с кем-то начинают вас тяготить, надо проявлять больше реализма в своих ожиданиях, хотя и не вычеркивать этого человека из своей жизни полностью.

Иногда следует смириться с тем, что человек никогда не станет вашим другом, но поддерживать с ними отношения все же стоит — на приличной дистанции.