Кризисы — хороший стимул для роста

— Эгон, вот если честно — не бывает обидно за бизнес? Ведь вашу Elko Group, которая готовится стать латвийским лидером по обороту, в широких кругах нередко путают с Elkor, которая по этому показателю на несколько десятков позиций ниже…

— (Смеется.) Ну, обижаться, может, стоит тем, кто находится ниже — а нам-то чего жаловаться! Если же серьезно — действительно, нас часто путают с Elkor, и дело тут лишь в специфике бизнеса: мы занимаемся оптовыми поставками, которые доходят до конечного клиента через посредников, торгующих в розницу. Так что их широкая известность — это вполне логично. Нас тоже знают, другое дело, что известность эта — узкопрофессиональная, в своем кругу.

Что до нашего второго места по величине оборота — тут стоит отметить один важный момент. Большой оборот в нашей отрасли определяется спецификой бизнеса — мы ведь оптовые торговцы, причем работаем с недешевым товаром (действительно, по другому показателю — прибыли — Elko Group выглядит куда скромнее и вряд ли входит даже в первую латвийскую двадцатку. — С.П.). Особенность этого бизнеса в том, что оптовый торговец — это не производитель, а лишь посредник, который не может рассчитывать на большую прибыльность. Поэтому именно у нас очень важна максимальная оптимизация всех расходов — такова уж специфика оптовой торговли. Главная задача тут — быть эффективным.

"А началось все с Горбачева…"

…Большинство сегодняшних латвийских миллионеров, вспоминая о самом начале своего "капиталистического труда", обычно признает: на том этапе стремительного развития всего и вся целевые направления, как правило, выбирались абсолютно случайно. Наиболее типичные рассказы: "Был в Германии (другой европейской стране), увидел что-то интересное — решил сделать (продать) это в Латвии". С небольшими поправками именно таковы истории шоколада от Бергса, торговли от Reaton… Как выяснилось, история Elko Group — тоже отчасти "оттуда".

— Поверьте, в самом начале, когда мы — четверо студентов тогда еще "политеха" — собрались и стали думать, чем же заняться, я и в самом кошмарном сне не увидел бы, что в итоге буду работать в оптовой торговле! — смеется Эгон Меднис.— Все мы были просто студентами, учились на компьютерщиков — тогда это было что-то новое, модное и, как казалось, перспективное. Отчасти можно сказать, что началось все благодаря Горбачеву, точнее — программе студенческого обмена Горбачева—Коля, которая, правда, была односторонней — студенты из еще СССР конца 1980-х ездили в Германию на учебу. Так уж посчастливилось, что от Латвии на эту учебу отправляли двух человек, причем именно "моей" специализации.

— То есть, вы уже тогда были самым умным?

— Наверное, меня действительно сочли одним из наиболее способных в группе, плюс сказалась учеба в 5-й школе с немецким уклоном. Уехал. Учился год. Закончил учебу — договорился там же о стажировке в одной немецкой компании, и в начале 1991 года вернулся в Латвию — вроде как в отпуск. Тут все и началось.

Вчетвером собрали сумасшедшие по тем временам деньги — десять тысяч долларов, часть из которых была моей немецкой стипендией, купили, как сейчас помню, старый "Форд Сиерру" и поехали в Кронштадт, где и приобрели три новеньких 386-х компьютера. Вернулись домой — и тут же нашли покупателя сразу на всю партию! Продали. Мужик тот очень торопился, передал нам платежку и уехал. Когда через несколько дней поняли, что деньги что-то не приходят, выяснилось страшное: платежка оказалась фальшивой (смеется). В общем, начали бизнес! Так, с "отличным" настроением и вернулся в Германию. Но, к счастью, на этом дело не закончилось…

"Первым клиентом стал Репше"

— Работаю на чужбине,— вспоминает Эгон.— И тут звонят мои "компаньоны" — у них есть покупатель на крупную партию, заказчик — только что появившийся Банк Латвии в лице господина Репше уже согласен приобрести все у нас. Сумма — 200 тысяч дойчмарок. Остается мелочь — найти сам товар, который мы достали у немецкой компании Elko, впоследствии ставшей нашим партнером. Это была наша первая серьезная сделка, на которой мы заработали около 30 тысяч марок — огромные деньги в то время.

— С трудом верится, чтобы сегодня Банк Латвии поверил четырем студентам, у которых всего-то — обещания и лучшие намерения!

— Да уж, сегодня студент без гроша в кармане такое дело точно не поднимет, но в то время ведь все были такими же. Государственных закупок не было, частники ездили в ту же Индию, закупали там чуть ли не с рук технику и везли ее сюда. Такие были времена — по-другому никто не работал. А после БЛ мы пошли в рост, рынок наш развивался быстро, и немецкая Elko, у которой мы приобрели компьютеры, предложила нам стать ее региональным представительством в Латвии. Мы согласились, и в итоге 51% капитала латвийского подразделения перешел к ним.

Это было первое время после распада СССР и социалистического лагеря, когда Запад уже начал с интересом посматривать на бурно развивающийся Восток, но все еще опасался туда приходить самостоятельно — риски были слишком высоки, предсказуемости — никакой. Так, "на немецких плечах", мы начали неплохо работать. Фактически нам не пришлось изобретать велосипед, и все необходимые схемы отношений были нами успешно переняты и адаптированы. А уже к 1994 году мы создали первые зарубежные филиалы — в Эстонии и Литве. А потом был кризис 1995 года…

Удар в 95-м как стимул идти в Россию

Банковский кризис в 1995 году еще раз показал немцам, что новая Европа вообще и Латвия в частности — это риск, причем с трудом предсказуемый. Как вспоминает Эгон, рынок тогда просто встал: получив такой удар от финансовой системы, бизнес затаился, и уж конечно, приостановил сколь-нибудь серьезные закупки оргтехники. Продажи оптовиков затормозились, заставив думать и гадать, сколько времени потребуется на восстановление и хватит ли резервов компании для регулярных выплат зарплаты своим сотрудникам.

Тем не менее именно эта нестабильность привела в конечном итоге к двум положительным для латвийской компании моментам. Первый: немцы сочли, что из столь рискованного бизнеса нужно выйти, и продали свои доли капитала латвийским совладельцам. В общем, не случись кризиса, вполне возможно, одно из крупнейших предприятий не было бы латвийским. Второй: компания, по которой рынок так "ударил", всерьез задумалась о диверсификации деятельности. Вариантов оной было два: либо расширяться за счет побочных направлений — к примеру, заняться розницей, либо расти географически. В итоге остановились на втором.

— Идти всерьез в розницу было сложно,— говорит глава Elko Group.— Там и без нас работало сравнительно много игроков. В опте же наши позиции были во многом уникальны — крупные международные компании еще не спешили идти на Восток, так что мы были местными лидерами, и на растущем рынке это давало нам неоценимый карт-бланш. В итоге вышли на российский рынок: нашли там хороших партнеров и стали работать через них. Наверное, это был классический пример того, как Балтия иногда может быть мостом между Западом и Востоком.

— Вхождение на ранний российский рынок с его особенностями — насколько это было сложно?

— Конечно, сложно. Российский рынок своеобразен, но, к счастью, там есть один очень позитивный момент, который у нас развит не столь сильно: если в России ты с кем-то о чем-то договариваешься, там это значит очень много. Конечно, везде встречаются разные люди, но в целом наш опыт именно таков — человек там держит слово, а в нашем бизнесе это особенно важно. Ведь что зачастую делается в Западной Европе и отчасти у нас: фирма приобретает у оптовика продукцию, объявляет себя банкротом и закрывается. После чего те же самые люди основывают другую фирму и открывают такой же компьютерный магазин по соседству. И иди судись — все равно ничего не добьешься. В России же такое — редкость, такова уж тамошняя специфика: если ты там кого-либо кинул — ты исчез из этого бизнеса. Тебе больше никто ничего не продаст. Это действительно работает — данным словом там дорожат. И мы это очень ценим… …Тем не менее желание диверсифицировать торговлю в российском направлении в итоге привело к отчасти обратному результату: как признается Эгон Меднис, уже в первые годы работы доля российского оборота составляла три четверти от общего. И, уходя от балтийской зависимости, Elko Group пришла к зависимости российской. Осознавая чреватость такой концентрации в случае какого-нибудь нового кризиса, владельцы компании решили выйти на еще один очень быстро развивающийся рынок — Украину. Что и было сделано в первых числах августа 1998 года.

Удар в 98-м как стимул идти в Центральную Европу

На наше "И как оно было тогда в России?" Эгон усмехается:

— Страшно было! Страшнее даже, чем у нас в 95-м! Кроме того что рынок остановился на целый квартал, еще и эта неразбериха с валютными курсами! Помню, из России звонили по 5—6 раз в день: доллар растет до 11 рублей, 12, снова откатывается до 9 и снова растет! Что делать? Перечислять? Конвертировать? В результате "августа" многие наши клиенты не могли расплатиться. Наверное, это была наиболее критическая проверка нашей компании на прочность. Что нас тогда спасло? С одной стороны, мы всегда работали, по меркам российского рынка, достаточно консервативно — отчасти сработало это. Кроме того, нам удалось договориться с нашими поставщиками о продлении обычной, месячной, отсрочки платежа до трех месяцев.

В итоге в течение трех месяцев мы сумели со всеми расплатиться — но для этого пришлось мобилизовать все внутренние ресурсы. А потом бизнес стал понемногу оживать, и уже наши должники начали понемногу погашать свои долги перед нами и окончательно расплатились уже через полгода. И это, кстати, еще один показатель морали в российском бизнесе — наши потери среди тамошних клиентов были минимальны.

— Получается, если бы тогда ваши поставщики отказались продлить отсрочку платежей до трех месяцев, мы бы с вами тут не беседовали?

— (Смеется.) Ну, а что они могли еще сделать — товар уже у конечного клиента, а зачастую и конечный клиент уже продал его потребителю! Думаю, в конце концов, те суммы и объем оборота, которые были у нас в 1998 году, были несравнимы с теми же примерно 450 миллионами долларов, которые мы прогнозируем "обернуть" в этом году. Тогда ведь весь наш оборот составлял около 16 миллионов — вряд ли это была такая уж критичная сумма.

— И в итоге вы решили диверсифицировать географию дальше?

— Именно. Несмотря на то, что Россия оставалась нашим основным и очень перспективным рынком, хотелось большей стабильности, а вот ее-то там в конце 90-х как раз не было. Сами, наверное, помните: уходящий Ельцин, приходящий на премьерство Путин. Ну и, конечно, мы радовались хорошему российскому обороту, но в случае чего потерять сразу три четверти от оного — такого опыта больше не хотелось. Поэтому решили создавать "буферную зону", этакий амортизатор из рынков, которые сглаживали бы подобные колебания. Идти в Западную Европу мы не могли: оборотом не вышли, плюс очень плотный рынок, плюс разница в процентах, под которые кредитовали у нас и у них, — в общем, просто не выдержали бы конкуренции.

Оставалась Европа Восточная — быстро развивающаяся, но менее стабильная, и поэтому для мировых игроков не являвшаяся целевым рынком. Ну а мы — молодые и горячие, "инсайдеры", к тому же. Почему не рискнуть!

Получалось по-разному: где-то шло очень хорошо, где-то — нормально, кое-где — не получалось ничего. Именно с последнего примера и начали — это была Польша, которую мы сочли возможным локомотивом Восточной Европы, хотя бы в силу емкости ее рынка. Однако, видимо, в 2000 году то же самое о ней подумали и мировые игроки — раз большой рынок, нужно приходить! Плюс к этому некоторое замедление в отрасли и присутствие в самой Польше сильных местных компаний, которые за счет емкости своего рынка смогли вырасти до вполне серьезного уровня. Плюс очень низкая, на мой взгляд, дисциплина в оплате.

Сложив все это вместе, через два года поняли, что польское направление нужно закрывать до лучших времен — и сконцентрировались на Словении, Словакии, Хорватии, Венгрии и прочих странах новой Европы, которые показывают очень хороший прирост оборота. В итоге на сегодня "буфер" создан — страны ЕС составляют около половины от общего оборота группы.

Глобализация: бьет — значит, любит

А потом, как вспоминает Эгон Меднис, на стороне расширившей свою географию Elko Group сыграла ее величество Глобализация. В ходе общих процессов укрупнений и слияний вендорам — то есть производителям продукции — было все более удобно работать с рынками через тех оптовиков, которые действовали не в рамках одной страны, а во всем регионе. Именно таким игроком — и не в последнюю очередь благодаря двум задевшим отрасль кризисам, послужившим стимулами для развития, — и стала Elko. В итоге, приходя на все новые рынки Центральной и Восточной Европы, Elko не составляло большого труда перенимать уже существующих национальных игроков, включая их в свою структуру, — для последних развитие внутри рынка было все менее перспективным, да и вендоры были только "за". Своеобразная ирония: включение большинства новых игроков происходило по той же схеме, по которой немцы на заре латвийской независимости включали латвийцев в свою сеть: 51% капитала — за группой, 49% — у местных акционеров.

— К слову о мировых игроках. Восточная Европа вот уже полгода как вступила в ЕС — то есть для мировых игроков она стала более понятной и стабильной. Не опасаетесь их активизации?

— Тут можно сказать, что нам повезло. Во-первых, рынки Восточной Европы довольно маленькие, и они редко попадают в фокус гигантов. Кроме того, у нас было время, чтобы успеть подготовиться — создать инфраструктуру, завести сеть клиентов, убедить их в качестве и точности нашего сервиса. Вот в Латвии сегодня есть три серьезных игрока, считая нас, и если появится четвертый, ему придется начинать все с нуля. Поверьте, в нашем бизнесе это непросто.

— При этом в своем последнем отчете вы сообщили, что на новые рынки группа выходить не планирует — развитие ограничится укреплением позиций на уже существующих…

— Да, это наша цель. Дело в том, что именно Восточная и Центральная Европа сегодня развивается наиболее быстро — отрасли прирастают на 10—15% в год, тогда как в Западной Европе и США — вот уже который год стагнация. Поэтому мы, работая именно здесь, имеем возможность расти за счет расширяющегося рынка. А так как мы еще и хотим укреплять свои позиции, приходится расти даже быстрее, процентов на 20—30 в год. И нам это удается. Так что концентрированность на выбранном регионе будет актуальна до тех пор, пока здесь будет такой рост отрасли — а он, по прогнозам экспертов, еще наверняка продлится лет 10—15.

— То есть в ближайшие 10—15 лет вы на Запад не пойдете?

— Ну, так далеко вперед загадывать все же не буду. Ведь, если помните самое начало беседы, в конце 80-х — начале 90-х мне бы и в страшном сне не приснилось, чем в итоге я буду заниматься и насколько нам удастся вырасти!

Вместо резюме

Наша беседа подходит к концу, и мы снова возвращаемся к самому началу. Когда более 10 лет назад все начиналось и Эгон Меднис был способным студентом (ведь, наверное, непросто было получить одно из двух латвийских мест в той же программе обмена Горбачева—Коля). И с этой точки зрения, итоговый результат — это, наверное, справедливо.

— Рынок тогда многое нам прощал — сегодня таких ошибок, как тогда, он уже не потерпит,— говорит Эгон. После чего задумывается и мечтательно вздыхает: "Вот если бы нас с сегодняшним опытом — и туда, в ранние девяностые…"

А нас напоследок заинтересовало, сложилось ли все так же удачно у другого "умника" — студента, получившего место в Германии №2? Эгон говорит, что не в курсе — контакты потеряны.

— Но вот что знаю точно — еще один тогдашний способный студент, который попал в ту же программу обмена годом позже, сегодня возглавляет местное представительство одной из крупнейших мировых компаний. Хотя еще в начале девяностых мы вместе смеялись над тем, как пришлось везти сюда три компьютера из Кронштадта. Теперь вот сам занимается тем же (смеется). Конечно, уже на другом уровне!